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国企的变革之四变局中的国有煤炭企业-【新闻】

发布时间:2021-05-28 16:38:19 阅读: 来源:U盘厂家

国企的变革之四:变局中的国有煤炭企业

笔者前一段时间去了趟西南,对一些煤炭企业进行了调研。无疑,煤炭这个行业正在发生着从内部到外部的变革,行业内的兼并重组和外部扩张,引发了一系列关于变革的思考。

供应与资金问题

近两年来国内煤炭供应量大大提升,原因有三,即集中度提高的规模效应、机械化生产的推广提高了产能、进口煤使国内煤供应多了增量。

首先,“十一五”期间,根据国家相关部门的规划要求和指导,各地推进了煤炭企业的兼并和整合,大量的中小型煤窑关闭,在提高规模效应、减少安全事故的同时,对煤炭行业的资源进行了一定的优化整合。

其次,“十二五”期间每年的煤机产量均以20%左右的增速在递进,采煤行业的蓬勃发展直接带来了煤机行业的春天,而煤机的推广进一步提升了煤炭行业的生产率的提升,根据规划要求煤炭企业在“十二五”末将使机械化率达到75%。

最后,根据相关资料和访谈了解到,近几年大量东南亚煤炭的进口和澳洲廉价优质煤的引入,对于煤炭行业有一定的冲击和压力,2012年,中国累计进口煤炭2.9亿吨,增长81.9%,较上年增加1.076亿吨,同比增长59%。总之,煤炭的供应是直线上升了。

但是国内的煤炭需求却有了一定的减少。电力、冶炼、建材、化肥等下游企业在需求上都出现了不同程度的波动,由于这些行业的发展与煤炭需求量的正相关关系,导致煤炭需求量也受到了直接影响;除经济因素外,高耗能企业的用电被地方政府采取了一定措施进行了限制,相关的节能举措也影响着煤炭的需求。

据煤炭工业协会统计,国有重点煤矿销量整体呈下降态势,去年前11个月全国煤炭消费总量约37.2亿吨,增速回落5.6个百分点。前10个月协会统计直报的90家大型煤炭企业主营业务成本同比增长24.3%,利润同比下降22.2%,其中17家企业出现亏损,亏损面18.9%,比2011年上涨12.2%。

改制与多元化发展

煤炭企业除受资金影响外,还面临着很多内部深层的困惑。有尚未解决但是在新的经济形势下亟待解决的老问题,也有行业普遍存在的新问题。归结起来,集中体现在以下几个方面:长久以来治理结构的失衡问题、集团化发展中母子公司的管控问题等。

首先,在治理结构方面,很多国有煤炭企业进行了重组改制,从内部的机制上为传统能源型企业的现代化发展奠定了良好的基础,但是仍有大量的地方国有煤炭企业因为先天的因素和地域综合因素,而在治理结构上有一定的失衡现象,具体表现在老三会(党委会、职代会、工会)和新三会(股东会、董事会、监事会)的职能和由此引申出的定位问题。

长期以来,国有煤炭企业一直摆脱不了带有行政色彩的干部人事制度,因此煤炭企业出现了两种极端的情况,一种是多头领导、责权不清,一种则是决策较为集中,管理过宽过细,都会造成管理失衡和效率低下。

其次,这些年煤炭企业在丰厚获利后往往做两件事,一是争取更多的煤炭资源,二是发展为多元化企业集团。

煤企动用了一定的资金在上游争取煤炭资源,但无论是兼并企业或筹建、在建新的煤矿,其煤炭的产出都需要一定的时间,少则半年多则3、5年,而且在外部环境形势日趋严峻的形势下,缺乏实力的煤炭企业在并购过程中资金容易出现问题。

在多元化运作方面,有些企业是为了增进自身的煤炭主业发展,进一步整合煤炭物流、煤炭机械等外围资源,而有些企业则在煤炭形势大好的前几年,趁着手里多了“余粮”,投资了很多非相关业务,一时间房地产、贸易、化工、制造业甚至旅游业都出现在煤企的子公司业务范围中。

不可否认,以煤为主业的相关多元化,支持了煤炭主业更好的发展。发展非相关多元化业务,一方面想解决内部的历史包袱和职工分流,也为预防煤炭资源枯竭寻找发展新的出路。但是非相关多元化道路却给很多国有煤企带来了一定的麻烦。

非相关多元化的业务往往出现两个问题。一个是上马项目选择不准、调研不充分、论证不科学,反而让自己背上了负担,甚至成为发展的隐患。另外一个就是集团管控问题,集团本部面临着管理幅度过宽,与下属子公司、控股公司的协调问题,下属公司在集团战略中怎样定位,如何合理分权和集权,搭建务实高效的组织结构,并进一步明确母公司和子公司的责权利,促进协同,成为现代国有煤企不得不面对的问题。据了解,这样的集团管控问题,在国有煤企中广泛存在。

变局中的战略调整

面对以上种种内外部的问题,要从根本上解决,需要考虑新形势下的发展战略。

即如何把对行业的理解、宏观、微观环境的模糊的认识,变得更加形象化、数字化、明晰化、科学化;如何根据实际制定中长期的阶段性规划,选择务实的阶段性发展指标及其路径,以确立阶段性的业务重点和管理重点;如何将相关指标在经营计划中做得更加落地,系统化地促进阶段战略目标的实现和执行;如何在变化的内外部环境中,评估战略发展表现并及时调整以实现战略目标等。这些都是国有煤炭企业在战略管理方面所要做的基础性工作。

围绕战略,要理顺法人治理结构,完善法人治理结构中的专业委员会,做好根据战略要求的职能架构和组织保障体系,根据战略实现相关业务子公司的战略协同效应,并实现非相关业务子公司的战略支持作用。同时,国有煤企的行政人事任免、历史包袱和利益处理问题、集团内部的企业文化问题、人才体系的选用育留等问题,也成为企业构建战略重要考虑因素。

变局中的国有煤炭企业,未来要成为战略中心型的组织还有很长的一段路要走。

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