国企的变革之四变局中的国有煤炭企业-【新闻】

发布时间：2021-05-28 16:38:19 阅读：次来源：U盘厂家

国企的变革之四：变局中的国有煤炭企业

笔者前一段时间去了趟西南，对一些煤炭企业进行了调研。无疑，煤炭这个行业正在发生着从内部到外部的变革，行业内的兼并重组和外部扩张，引发了一系列关于变革的思考。

供应与资金问题

近两年来国内煤炭供应量大大提升，原因有三，即集中度提高的规模效应、机械化生产的推广提高了产能、进口煤使国内煤供应多了增量。

首先，“十一五”期间，根据国家相关部门的规划要求和指导，各地推进了煤炭企业的兼并和整合，大量的中小型煤窑关闭，在提高规模效应、减少安全事故的同时，对煤炭行业的资源进行了一定的优化整合。

其次，“十二五”期间每年的煤机产量均以20%左右的增速在递进，采煤行业的蓬勃发展直接带来了煤机行业的春天，而煤机的推广进一步提升了煤炭行业的生产率的提升，根据规划要求煤炭企业在“十二五”末将使机械化率达到75%。

最后，根据相关资料和访谈了解到，近几年大量东南亚煤炭的进口和澳洲廉价优质煤的引入，对于煤炭行业有一定的冲击和压力，2012年，中国累计进口煤炭2.9亿吨，增长81.9%，较上年增加1.076亿吨，同比增长59%。总之，煤炭的供应是直线上升了。

但是国内的煤炭需求却有了一定的减少。电力、冶炼、建材、化肥等下游企业在需求上都出现了不同程度的波动，由于这些行业的发展与煤炭需求量的正相关关系，导致煤炭需求量也受到了直接影响；除经济因素外，高耗能企业的用电被地方政府采取了一定措施进行了限制，相关的节能举措也影响着煤炭的需求。

据煤炭工业协会统计，国有重点煤矿销量整体呈下降态势，去年前11个月全国煤炭消费总量约37.2亿吨，增速回落5.6个百分点。前10个月协会统计直报的90家大型煤炭企业主营业务成本同比增长24.3%，利润同比下降22.2%，其中17家企业出现亏损，亏损面18.9%，比2011年上涨12.2%。

改制与多元化发展

煤炭企业除受资金影响外，还面临着很多内部深层的困惑。有尚未解决但是在新的经济形势下亟待解决的老问题，也有行业普遍存在的新问题。归结起来，集中体现在以下几个方面：长久以来治理结构的失衡问题、集团化发展中母子公司的管控问题等。

首先，在治理结构方面，很多国有煤炭企业进行了重组改制，从内部的机制上为传统能源型企业的现代化发展奠定了良好的基础，但是仍有大量的地方国有煤炭企业因为先天的因素和地域综合因素，而在治理结构上有一定的失衡现象，具体表现在老三会（党委会、职代会、工会）和新三会（股东会、董事会、监事会）的职能和由此引申出的定位问题。

长期以来，国有煤炭企业一直摆脱不了带有行政色彩的干部人事制度，因此煤炭企业出现了两种极端的情况，一种是多头领导、责权不清，一种则是决策较为集中，管理过宽过细，都会造成管理失衡和效率低下。

其次，这些年煤炭企业在丰厚获利后往往做两件事，一是争取更多的煤炭资源，二是发展为多元化企业集团。

煤企动用了一定的资金在上游争取煤炭资源，但无论是兼并企业或筹建、在建新的煤矿，其煤炭的产出都需要一定的时间，少则半年多则3、5年，而且在外部环境形势日趋严峻的形势下，缺乏实力的煤炭企业在并购过程中资金容易出现问题。

在多元化运作方面，有些企业是为了增进自身的煤炭主业发展，进一步整合煤炭物流、煤炭机械等外围资源，而有些企业则在煤炭形势大好的前几年，趁着手里多了“余粮”，投资了很多非相关业务，一时间房地产、贸易、化工、制造业甚至旅游业都出现在煤企的子公司业务范围中。

不可否认，以煤为主业的相关多元化，支持了煤炭主业更好的发展。发展非相关多元化业务，一方面想解决内部的历史包袱和职工分流，也为预防煤炭资源枯竭寻找发展新的出路。但是非相关多元化道路却给很多国有煤企带来了一定的麻烦。

非相关多元化的业务往往出现两个问题。一个是上马项目选择不准、调研不充分、论证不科学，反而让自己背上了负担，甚至成为发展的隐患。另外一个就是集团管控问题，集团本部面临着管理幅度过宽，与下属子公司、控股公司的协调问题，下属公司在集团战略中怎样定位，如何合理分权和集权，搭建务实高效的组织结构，并进一步明确母公司和子公司的责权利，促进协同，成为现代国有煤企不得不面对的问题。据了解，这样的集团管控问题，在国有煤企中广泛存在。

变局中的战略调整

面对以上种种内外部的问题，要从根本上解决，需要考虑新形势下的发展战略。

即如何把对行业的理解、宏观、微观环境的模糊的认识，变得更加形象化、数字化、明晰化、科学化；如何根据实际制定中长期的阶段性规划，选择务实的阶段性发展指标及其路径，以确立阶段性的业务重点和管理重点；如何将相关指标在经营计划中做得更加落地，系统化地促进阶段战略目标的实现和执行；如何在变化的内外部环境中，评估战略发展表现并及时调整以实现战略目标等。这些都是国有煤炭企业在战略管理方面所要做的基础性工作。

围绕战略，要理顺法人治理结构，完善法人治理结构中的专业委员会，做好根据战略要求的职能架构和组织保障体系，根据战略实现相关业务子公司的战略协同效应，并实现非相关业务子公司的战略支持作用。同时，国有煤企的行政人事任免、历史包袱和利益处理问题、集团内部的企业文化问题、人才体系的选用育留等问题，也成为企业构建战略重要考虑因素。

变局中的国有煤炭企业，未来要成为战略中心型的组织还有很长的一段路要走。